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製造KPI管理的精髓
製造業KPI管理作為企業管理方法的本質
(1) 連鎖的改善 ・ ・ ・ 對管理能力的提高的貢獻大
② 可視化進展
③ 創造共同語言
在 KPI 管理中，某個組織層級的過程 KPI 成為下一層組織層級的結果 KPI。
如果按照全公司、業務、部門等層級設置KPI，企業管理指標將在組織內合理聯繫起來。
這是一個提高可鏈接性的功能。
提高聯動性的功能不僅可以與組織內部的縱向層次聯繫起來，還可以與部門之間加強橫向合作等聯繫起來，有助於提高組織實現目標和執行戰略的能力。
明確管理者責任制
管理者負責實現自己的目標（結果KPI）和管理指標（流程KPI）的重要成功因素和實現目標的重要活動，了解頂部KPI和橫向協作KPI。
加強橫向合作
提取需要部門間合作的主題，推動部門間合作的努力
為製造業創建 KPI 樹（可視化）的示例
優化業務管理的KPI信息傳遞（管理層、經理和站點之間的合作）
KPI管理可以通過集中管理實現管理目標的信息來實現。
可以可視化。
通過內部的系統化管理，可以很好地運行KPI管理。
PSI中KPI管理項目示例（跨部門協作）
在實施部門之間相互關聯的 KPI 時，上述戰略地圖必不可少。
沒有與每個部門的合作，PSI KPI 是無法實施的。
還需要創建一個機制（系統）來實現這些。
KPI管理在製造業企業管理中的意義
製造業企業管理使用KPI管理的最大意義在於回應“應該通過跨部門協作解決的問題”。
在製造業中，有很多問題需要通過部門之間的協作來解決。
例如，圍繞需求預測和生產計劃優化供應鏈管理，響應客戶對多品種小批量生產的需求。
運用KPI來達成垂直鏈上的目標很重要（例如銷售目標的達成、產品成本的降低），但更重要的是，是否可以準確快速地響應跨部門的協作主題？管理很重要，如果能處理好，管理效果會很好。
在許多情況下，部門間的協作努力在部門之間存在利益衝突和權衡。
結果，努力往往被忽視並作為“長期存在的問題”被拋在腦後。
因此，我們將針對部門間應該協同處理的問題和整個業務中高於各部門目標的問題設置結果KPI，並將其設置為整個公司和部門之間的共同目標。然後，建議考慮共同目標的重要成功因素和優先措施，並明確每個部門應該實現和實施的目標。
製造業中常見的 KPI 部署示例
按產品/客戶提高盈利能力（結果 KPI：按產品劃分的利潤率等）
1.為每個產品/客戶創建成本核算系統（會計/業務管理）
2. 遵守標準成本和降低成本的努力（製造）
3、根據預估成本（銷售額）審核價格設定
在許多情況下，由於高混合小批量生產和客戶需求，製造勞動力在增加，成本在上升，盈利能力正在惡化。
為了提高整個公司的盈利能力，有必要將其反映在價格中，並有一個機制來將真實成本價格可視化。
換句話說，只有在降低成本活動和重新審視銷售政策之後，才能實現盈利能力的提高。
有必要協調各部門的措施，同時共享作為業務的盈利能力提高目標。
庫存水平的適當管理（結果KPI：庫存水平、庫存周轉率等）
1. 需求預測準確度的提高・銷售結束支持以符合銷售計劃（銷售）
2. 增加生產計劃審查頻率並縮短交貨時間（生產控制/生產技術）
3、生產線效率的提高（製造）
保持和提高適當的庫存水平是製造業的永恆主題，但對於處理需要採取措施確保保質期和質量的電子元件的製造業而言，這是一個重要的主題。
如上述開發示例所示，在推進各部門的努力的同時，有必要通過跨部門合作來提高組織響應能力，以保持適當的庫存水平。
我們將監控它是否與 KPI 一起工作。
概括
KPI在很多製造行業都有使用，但也確實有很多廠商對KPI如何使用存在疑問。
比如只有某個部門的KPI在內部是分散的，不存在管理層難以理解的橫向協作。
在這種情況下，只會進行局部優化，難以執行管理層要求的整體優化，最終可能會影響未來的企業競爭力。
此外，雖然在製造業中引入IT系統被認為是解決問題和問題，但在很多情況下，底層的KPI目標並沒有明確。
在通過引入IT系統改善運營時，如果部門KPI很多，那麼IT系統引入就是KFS，引入IT系統的結果就是KGI。
基於這個想法，需要製定IT系統化預算，它是業務改進的工具，IT系統化的目標和政策，以及IT系統化的計劃。
